Strategieanalyse

BCG-MATRIX

Funktion

Die BCG-Matrix (auch Boston-l-Portfolio) ist eine Portfolioanalyse für das strategische Management von Unternehmen. Sie dient als Unterstützungs-Tool zur Priorisierung verschiedener Geschäftsbereiche.

Entwickelt von der Boston Consulting Group (BCG), soll das Konzept der BCG-Matrix den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Das Konzept basiert auf der Annahme, dass eine Marktführerschaft zu nachhaltig überdurchschnittlichen Renditen führt. Anhand des Portfolios können zukünftige Gewinnchancen und die Markattraktivität bewertet und auf dieser Basis die strategisch relevanten Geschäftseinheiten identifiziert werden.

Der Wert einer Dienstleistung oder eines Produktes hängt demnach davon ab, ob ein führender Anteil am Markt, vor der Verlangsamung des Marktwachstums, erzielt werden kann.

Zweck und Absicht

In einer Matrix mit vier Quadranten wird bestimmt, welchem Rentabilitäts-Grad ein Geschäftsbereich zugeordnet wird. Die Quadranten sind unterteilt in Fragezeichen („Question Marks“), Sterne („Stars“), Dogs und Goldesel („Cash Cows“).

Mit dieser Kategorisierung ist es für Führungskräfte möglich, Normstrategien zu entwickeln. Wo sollen Ressourcen bzw. Kapital eingesetzt werden, damit ein größtmöglicher Gewinn erzielt und Verluste eingegrenzt werden? Mit Hilfe eines Streu- oder Blasendiagramms kann der Umsatz des jeweiligen Produktes visualisiert werden.

Beriets seit den 1980er Jahren nutzten 75% aller Unternehmen die Portfoliomatrix für Investitionsentscheidungen und die Strategieentwicklung. Für diversifizierte Unternehmen wurde sie unverzichtbar. Aktuell gibt es nahezu kein diversifiziertes Unternehmen, dass nicht mit dem Konzept der Portfolioanalyse arbeitet.

Flexibilität

In allen Branchen durchführbar. Für alle Arten von Produkten oder Dienstleistungen anwendbar.

Dauer

Ab 60 Min.

Abhängig von Unternehmensgröße.

Teilnehmer:innen

Ab 3 (Gruppenarbeit, Plenum)

Aufwand

Bereitstellung aller relevanter Informationen zu Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsbereichen.

Output

Maßzahl: Entwicklung von passender Strategie für jede unternehmensrelevante Geschäftseinheit.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode z.B. in MURAL durchgeführt werden. In einem virtuellen Whiteboard (MURAL) kann die BCG-Matrix visualisiert werden. Mit dem Board kann die Analyse durch die:den Moderator:in durchgeführt werden.

Material (Was brauche ich?)

Flipchart oder virtuelles Whiteboard (z.B. MURAL), Stifte, Post-Its.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1.  Zusammentragen aller notwendigen unternehmensrelevanter Informationen zu Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsbereichen.

2.  Zuordnen der Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsbereiche in Quadranten der BCG-Matrix anhand der relativen Marktanteile (in Prozent) auf der X-Achse und des Wachstums (in Prozent) auf der Y-Achse.

3.  Entwicklung der Normstrategien anhand der Positionierung und der potenziell bestehenden Abhängigkeiten.

BUSINESS MODEL CANVAS

Funktion

Kurz BMC genannt, liefert das Business Model Canvas die Plattform dafür, eine gemeinsame Sprache von Geschäftsmodellen innerhalb eines Unternehmens etablieren zu können. Das MBC dient zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung dieser Geschäftsmodelle. Es besteht aus neun Bausteinen, die auf einem Slide oder Poster verschriftlicht werden und so arrangiert werden, dass der Zusammenhang zwischen ihnen deutlich wird.

Es wird nicht nur ein Produkt, sondern das große Ganze, um das Produkt herum, betrachtet.

Das Unternehmen erfährt mit dem BMC die Gelegenheit, sich durch die Kombination aus einem ausgezeichneten Produkt und einem erfolgreichen Geschäftsmodell, weiterentwickeln zu können.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Neun verschiedene Bausteine charakterisieren das Business Model Canvas. Sie bieten die Möglichkeit, jedes Geschäftsmodell beschreiben, diskutieren oder entwerfen und erfinden zu können. Der Vorstellungskraft sind dabei keine Grenzen gesetzt.

Die Bausteine werden nach und nach mit Inhalt gefüllt und in einen sinnvollen Zusammenhang und Beziehung zueinander gebracht.

Alexander Osterwalder konzipierte das BMC 2004 im Rahmen seiner Dissertation an der Universität Lausanne. Seitdem nutzen über 5.000.000 Menschen das BMC, welches mittlerweile in über 30 Sprachen verfügbar ist. Laut den Machern des BMCs sind große Unternehmen wie Adobe, MasterCard, Oracle, SAP, die NASA sowie der WWF unter den Nutzern. Auch die SOPTIM AG, die sbc sowie unsere Kunden nutzen diese Methode zunehmend.

Bausteine des Business Model Canvas

– Schlüsselpartner (Key Partnerships)
– Schlüsselaktivitäten (Key Acitivities)
– Wertangebote (Value Propositions)
– Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
– Kundensegmente (Customer Segments)
– Schlüsselressourcen (Key Resources)
– Vertriebs- und Kommunikationskanäle (Channels)
– Kostenstruktur (Cost Structure)
– Einnahmequellen (Revenue Streams)

Flexibilität

Das Business Model Canvas kann auf jedes Geschäftsmodell angewendet werden.

Dauer

Ab 30 Min. Abhängig von der Komplexität des Geschäftsmodells.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (variabel)

Aufwand

Hilfsmaterial in Form von Pinnwand, Zettel/Post-Its, Stifte, Plakat.

Output

Maßzahl: Identifizierung wichtiger Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung des Geschäftsmodells.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mittels eines virtuellen Whiteboards (z. B. MURAL) durchgeführt werden.

Das digitale Whiteboard verfügt bereits über mehrere BMC Templates, welche genutzt werden können. Aber auch die Nutzung von anderen Online-Tools (z. B. Canvanizer, TUZZit) oder die Nutzung in PowerPoint ist möglich.

Material (Was brauche ich?)

Eine Vorlage des Business Model Canvas (Eine Vielzahl ist bei Google verfügbar).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Damit ein Geschäftsmodell analysiert werden kann, wird ein Plakat in verschiedene Schlüsselfaktoren unterteilt. Sie werden nachfolgend mit folgendem Inhalt gefüllt:

Zur Analyse von Geschäftsmodellen wird ein Plakat in mehrere Schlüsselfaktoren unterteilt und mit Inhalt gefüllt. Dabei wird hinsichtlich des Geschäftsmodells auf die Schlüsselfaktoren Bezug genommen:

1. Schlüsselpartner (Key Partnerships)
Um das Geschäftsmodell effektiv und risikobewusst umzusetzen, sind strategische Partnerschaften notwendig. Sie sollten abhängig vom Geschäftsmodell gewählt werden.
Zielfrage: Wer kommt als strategischer Partner in Frage?

2. Schlüsselaktivitäten (Key Acitivities)
Damit ein Produkt oder Dienstleistung (Geschäftsmodell) erstellt werden kann, sind wichtige Maßnahmen notwendig.
Zielfrage: Welche wichtigen Tätigkeiten sind zur Realisierung des Geschäftsmodells notwendig?

3. Wertangebote (Value Propositions)
Für den Kunden muss das Produkt oder Dienstleistung sowie dessen Wert definiert werden. Die Bedürfnisse des Kunden sollen befriedigt und das Problem gelöst werden.
Zielfrage: Welchen Nutzen („Mehrwert“) haben die Kunden, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung kaufen?

4. Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
Ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells ist die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zu den diversen Kundengruppen.
Zielfrage: Auf welchem Weg können die potenziellen Kunden gewonnen und gebunden werden?

5. Kundensegmente (Customer Segments)
Die Festlegung der Markt- bzw. Kundensegmente ist von allen anderen Bausteinen abhängig. Sie bilden den Kernaspekt eines jeden Geschäftsmodells.
Zielfrage: Welche sind die Kunden-Zielgruppen (Masse, Nische, Diverse)?

6. Schlüsselressourcen (Key Resources)
Die notwendigen Ressourcen zur Erfüllung des Wertangebots und der Befriedigung der Kunden werden hier genannt. Darunter fallen z. B. die Betriebsstätte, das Personal, das Startkapital, etc.
Zielfrage: Welche Ressourcen sind zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit unverzichtbar?

7. Vertriebs- und Kommunikationskanäle (Channels)
Kommunikationskanäle sind notwendig, damit Kunden ein Produkt kennen erwerben können. Sie sind von Relevanz, da Kunden nur das kaufen, was sie auch kennen.
Zielfrage: Wie können Kunden von unserem Produkt erfahren? Wie muss der Vertrieb gestaltet werden?

8. Kostenstruktur (Cost Structure)
Da jede Dienstleistung und Produktion mit Kosten verbunden ist, werden sie bei diesem Baustein zusammengetragen. Es wird ferner abgeschätzt, welche Kosten zur Verwirklichung des Geschäftsmodells aufkommen werden.
Zielfrage: Welche Ausgaben sind so wichtig, dass das Geschäftsmodell ohne sie nicht funktionieren würde?

9. Einnahmequellen (Revenue Streams)
Um das Ziel Gewinne erzielen realisieren zu können, wird in diesem Baustein bestimmt, wie Erträge erwirtschaftet werden können.
Zielfrage: Woher wird bei diesem Geschäftsmodell das Geld eingebracht?

FIVE FORCES

Funktion

Das Tool nimmt an, dass die Strategie eines Unternehmens auf die externen Chancen und Bedrohungen eines Unternehmens angepasst sind. Der Wettbewerb in einer Branche und für ein Unternehmen ist dabei von fünf Kräften abhängig:

(1) Potenzielle Neueinsteiger:innen:
Markteintrittsbarrieren bestimmen, wie einfach und attraktiv es für neue Wettbewerber:innen ist, in den Markt einzudringen. Durch neue Markteintritte kann die Rentabilität der etablierten Anbieter:innen negativ beeinflusst werden.

(2) Verhandlungsmacht der Käufer:innen und Kund:innen:
Die Verhandlungsmacht der Käufer:innen und Kund:innen wird durch Angebot und Nachfrage, Kundenverhalten und Preiselastizität beeinflusst.

(3) Verhandlungsmacht der Lieferant:innen:
Die Verhandlungsmacht der Lieferant:innen wird durch Angebot und Nachfrage, Kosten und
Produktionstheorie sowie Preiselastizität beeinflusst. Besitzen wenige Zulieferer:innen eine starke Verhandlungsposition, so ist das Unternehmen von diesen abhängig.

(4) Bedrohung durch Substitute:
Der Substitutionseffekt treibt die Eliminierung oder Erneuerung von Produkten und Dienstleistungen an. Hierbei spielt der Nutzen und der Mehrwert für die Kundschaft eine wichtige Rolle.

(5) Wettbewerb bestehender Unternehmen:
Die Rivalität zwischen den existierenden Unternehmen beeinflusst die Marktstrukturen und Marktgröße und spiegelt die Wettbewerbsintensität wider.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

• Porter’s Five Forces ist ein Tool, das sich für die Analyse des Umfeldes eines Unternehmens oder der Branche eignet, indem es die Attraktivität einer Branche hinsichtlich der Faktoren Rentabilität und Investitionspotenzial bewertet.
  Das Five Forces-Modell wird als „Unterstützungstool“ für mehrere Zwecke eingesetzt:
  Herausfinden, was die Branche umfasst und richtige Grenzen ziehen, um die Attraktivität und den Wettbewerb einer Branche einzuschätzen.
• Identifizieren der Bereiche und Trends, die neue Möglichkeiten und Bedrohungen darstellen.
• Analysieren, wie ein Unternehmen im Vergleich zu der Konkurrenz und den Kräften des Marktes positioniert ist.
• Einschätzen der Rentabilität und Gewinnchancen.
• Besseres Verständnis und Einblick in beeinflussende Trends und treibende Kräfte zu Beginn eines Projektes. Somit kann vermieden werden von neuen Trends oder technologischen Disruption „ausgetrickst“ zu werden.

Flexibilität

Das Five-Forces-Modell nach Porter kann auf Unternehmen, Marktsegmente, Regionen in jeder beliebigen Branche angewendet werden.

Dauer

Ab 60 Min.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (variabel)

Aufwand

Hinreichende Datengrundlage für (aufwendige) Analyse der fünf Kräfte und nachfolgender Strategieentwicklung notwendig.

Output

Maßzahl: Verstehen des Marktes und der treibenden Kräfte, um die eigene Position und Rentabilität im Markt zu analysieren.

Onlinefähigkeit

In einem digitalen Whiteboard (z. B. MURAL)  kann die Five-Forces-Analyse durchgeführt werden. Bei Interesse an einer Vorlage für die Methode kann sich auch an die sbc gewendet werden.
In MURAL können z. B. anhand verschiedener Templates die einzelnen Schritte der Five-Forces-Analyse durchlaufen werden:

1. Identifizierung wichtiger Faktoren und der fünf Kräfte für die Branche
2. Bewertung der fünf Kräfte (Template „Five-Forces-Matrix“)
3. Strategieentwicklung hinsichtlich der fünf Kräfte (Template „Strategien & Handlungsoptionen“).

Material (Was brauche ich?)

Zettel, Stifte, Flipcharts oder virtuelles Whiteboard.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1. Lege den Rahmen für den zu untersuchenden Markt fest:
Um eine ganzheitliche Betrachtung der Branche sowie ein Verständnis für die strukturellen, zugrunde liegenden Triebkräfte von Rentabilität und Kompetenz zu schaffen, sollten hierzu folgende Fragen erörtert werden:
Was verursacht meine Rentabilität? → „Cash Cows“ identifizieren.
Welches sind die wichtigsten Trends, die das „Spiel“ in der Branche beeinflussen? → Disruption und Potential erkennen.
Wie verändert sich die Branche? → Verständnis der Dynamik.
Was ist wirklich wichtig? → Entfernen von Details, Fokus auf Kernaspekte die das Geschäft kennzeichnen.
Wie richte ich mich aus? → Strategieentwicklung.

2. Identifizierung und Bewertung der Faktoren der Marktkräfte:
Identifiziere und analysiere alle wichtigen Faktoren und Aspekte für jede Marktkraft für diesen Markt/Branche. Dabei ist es nicht notwendig, alle Faktoren und Aspekte mit dem gleichen Aufwand zu untersuchen.
Beurteile den Einfluss der Faktoren und Aspekte auf die Branche oder das Unternehmen: (positiv (+) / neutral (0) / negativ (-).
Welche der „Five Forces“ ist im Wandel und was bedeutet dies für die Branche bzw. das Unternehmen? Schätze die Auswirkungen der stärksten und bedeutendsten Marktkräfte durch „Gradmesser“ ein, z. B. Hoch (3) / Mittel (2) / Niedrig (1).
Abschließend werden das Potenzial und die Risiken herausgearbeitet: Potential (+) / Risiko (-).
Bewerte damit, wie kritisch und entscheidend die jeweiligen Kräfte bzw. Faktoren für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sind.

3.) Strategieentwicklung:
Mit dem neu erlangten Wissen bzgl. der Five Forces können nun Optionen entwickelt werden, um die Five Forces zu beeinflussen und Marktposition zu stärken. Als Ergebnis können neue strategische Optionen, wie z. B. eine Neupositionierung, der Aufbau strategischer Allianzen oder die Neuausrichtung der Produkte entstehen.

4.) Maßnahmen identifizieren und umsetzen:
Im abschließenden Schritt geht es darum, den Einfluss der Five Forces zu kontrollieren und zu reduzieren. Vergessen Sie jedoch nicht, dass ein Unternehmen nicht nur Entwicklungsmöglichkeiten hat, die auf den externen Gegebenheiten basieren, sondern auch auf den eigenen internen Fähigkeiten und Ressourcen beruht.

Beispiel:
Maßnahmen zur Minderung der Gefahr durch potenzielle Neueinsteiger:innen (z. B. Allianzen mit Lieferant:innen und Vertriebspartne:innen, Erhöhung der Umstellungskosten neuer Unternehmen → sunk costs).

SWOT UND TOWS

Funktion

Die SWOT-Analyse beleuchtet die Stärken, Schwächen, Möglichkeiten/Chancen und Bedrohungen eines Unternehmens. Mit ihr können Unternehmensstrategien mit den aktuellen internen Fähigkeiten untersucht werden. Sie werden in Relation zu zukünftigen externen Entwicklungsfähigkeiten gesetzt und im Rahmen der Analyse verglichen. TOWS bietet dabei die Erweiterungsmöglichkeit, die Ergebnisse der SWOT-Analyse zu testen und bei einer strukturierten Vorgehensweise sowie der Entwicklung von Handlungsalternativen (Strategien) zu unterstützen.
Die SWOT-Analyse ist ein Instrument der strategischen Planung, durch die eine Positionsbestimmung und Strategieentwicklung von Unternehmen ermöglicht wird.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Mit diesem Tool sind konsolidierte Zusammenfassungen und die Schaffung einer Übersicht, sowohl über die eigenen Ergebnisse, als auch die anderer Analysen, generierbar. Es werden Informationen zusammengefasst, die die Basis einer Strategieentwicklung bilden kann. Konkrete Antworten bietet das SWOT-Tool jedoch nicht.
Betrachtet werden alle Dimensionen und Varianten der Gegenwart und Zukunft, der internen vs. externen Faktoren sowie positive vs. negative Faktoren.

Das Akronym SWOT setzt aus den folgenden Dimensionen zusammen:

S-Strenghts = Stärken: sind z. B. Ressourcen, Fähigkeiten und Potenziale; also Faktoren, die ein Unternehmen wettbewerbsfähiger machen und dazu dienen, strategische Ziele zu erreichen.

W-Weaknesses = Schwächen: sind Faktoren, bei denen die Organisation verminderte Ressourcen oder Fähigkeiten besitzt oder diese schlecht umsetzt. Es handelt sich also um Beschränkungen, Fehler und Defekte, die das Erreichen der strategischen Ziele verhindern.

O-Opportunities = Möglichkeiten/Chancen: unterstützen die Dienstleistung oder die Nachfrage nach einem Produkt. Unter die Möglichkeiten fallen sowohl alle aktuellen als auch zukünftigen Trends, Chancen und Situationen.

T-Threats = Bedrohungen: finden sich

Bedrohungen („Threats“): Sind alle ungünstigen und unvorteilhaften Situationen und Trends im Umfeld des Unternehmens, die sich gegenwärtig oder zukünftig schädlich auf das Unternehmen auswirken.

Flexibilität

Anwendung verschiedener Bewertungsformen für die Analyse von internen und externen Einflussfaktoren.

Dauer

Ab 30 Min. Ist abhängig vom Umfang des Tooleinsatzes.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (variabel)

Aufwand

Identifizierung und Analyse der Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken und der daraus abgeleiteten Strategien.

Output

Maßzahl: Unternehmensstrategien auf eigene Wertschöpfung und Umfeld ausrichten und geeignete Strategien im Wettbewerb entwickeln.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mittels eines virtuellen Whiteboards (z. B. in MURAL) durchgeführt werden. Das Tool hat bereits mehrere Templates für die SWOT- und TOWS-Analyse, die genutzt werden können. Mögliche Reihenfolge der Templates:

1. klassische SWOT-Analyse-Tabelle
2. TOWS-Analyse
3. TOWS-Matrix
4. Strategieentwicklung.

Material (Was brauche ich?)

Flipchart mit Zetteln und Stiften, Online-Tools (z.B. MURAL, Excel).

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Der gesamte Prozess besteht aus vier Schritten. Es kann entweder nur der erste, klassische SWOT-Prozessschritt absolviert werden oder im zweiten Schritt die Erweiterung mit TOWS genutzt werden.

1. Klassische SWOT-Analyse
2. TOWS-Analyse – Prüfen, ob die Kriterien und Ergebnisse der SWOT-Analyse die Voraussetzung für eine weitere strategische Entwicklung erfüllen.
3. Verwenden die TOWS-Matrix und kombinieren die vier möglichen, strategischen Richtungen – Stärken mit Möglichkeiten, Stärken mit Schwächen usw.
4. Begutachte die Ergebnisse der konzeptionellen Kombinationen und entwickel daraus dann sinnvolle und wahre strategische Optionen.

1) Klassische SWOT-Analyse:
Beginne mit dem ersten Schritt und identifiziere, welche Informationen benötigt werden und wo kompetente Stakeholder sind. Die meisten Informationen bekommst Du wahrscheinlich über persönliche Kontakte und Befragungen; verwende aber auch andere Tools zur Analyse- und Informationsbeschaffung.

Das SWOT-Tool besteht aus einer Matrix mit den vier Bereichen interne Stärken und Schwächen, sowie externe Möglichkeiten und Bedrohungen. Wenn Sie die Möglichkeiten und Bedrohungen in einer Branche untersuchen, betrachten Sie besonders strategische und taktische Schachzüge und Neupositionierungen der Mitwettbewerber.
Nachdem jeder Aspekt mit Expert:innen überprüft wurde, werden die Antworten priorisiert und nach den größten Stärken, Schwächen, wichtigsten Möglichkeiten und Bedrohungen gruppiert.

2) TOWS-Analyse
Hier startet jetzt der oben erwähnte zweite Schritt. Testen jedes Ergebnis der SWOT-Analyse gegen die im Diagramm aufgeführten Kriterien.
Testen z. B. die gefundenen Stärken gegenüber den zwei Kriterien der Stärke-Matrix „Fähigkeit, etwas zu nutzen“ und „Mehrwert schaffen“. Falls ein hoher Wert erreicht wird, handelt es sich um eine nennenswerte Stärke. Diese sollte in den nächsten Schritt übernommen werden.

3) Einsatz der TOWS-Matrix
Im nächsten Schritt werden dann die qualifizierten Ergebnisse verwendet und die strategischen Optionen entwickelt. Dabei werden die externen Bedrohungen und Möglichekten mit den Stärken und Schwächen kombiniert, um daraus die vier verschiedenen, strategischen Richtungen zu entwickeln. An dieser Stelle des Prozesses werden die sich ergebenden Kombinationen noch nicht bewertet. Dies kommt erst im nächsten Schritt.

Stärken/Möglichkeiten:
Anpassung der internen Stärken auf die externen Möglichkeiten. Dies ist eine ideale Kombination zwischen den vorhandenen Ressourcen, Chancen und Möglichkeiten. Eine Strategie wäre, eine gute Kombination von Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen zu finden, die dabei helfen kann, die internen Stärken zu verteidigen. Darüber hinaus würde es sich empfehlen, die vorhandenen internen Stärken wirksam einzusetzen, um einen maximalen Nutzen aus den externen Möglichkeiten zu ziehen.

Möglichkeiten/Stärken:
Anpassung der internen Schwächen auf die externen Möglichkeiten. Eine generelle Strategie wäre es, die Möglichkeiten entsprechend zu nutzen, um die Schwäche zu überwinden. Dazu sollte zwischen den Optionen abwogen werden: Investitionen, um eine Schwäche in eine Stärke zu verwandeln und so die vorhandenen Möglichkeiten auszuschöpfen oder das Geschäftsfeld aufgeben.

Stärken\Bedrohungen:
Anpassung der internen Stärken auf die externen Bedrohungen. Eine strategische Option könnte sein, durch die gezielte Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen die Bedrohung in eine Chance/Möglichkeit umzuwandeln. Alternativ könnte das Unternehmen der Bedrohung ausweichen und sich auf andere, attraktivere Bereiche konzentrieren.

Bedrohungen\Schwächen:
Anpassung der internen Schwächen auf die externen Bedrohungen. Dies ist die schlimmste Position, die es zu vermeiden gilt. Die BS-Strategien sind hauptsächlich defensiv und darauf ausgelegt, die Schwächen zu minimieren und Bedrohungen auszuweichen. Eine Desinvestition könnte eine Option sein, um sich auf andere, attraktivere Bereiche konzentrieren zu können.

4) Entwicklung von Strategien
Im vierten und letzten Schritt werden dann die Kombinationen betrachtet. Welche der Kombinationen machen Sinn? Wie könnten Sie diese weiterentwickeln, damit diese realistische und erfolgreiche Optionen für eine strategische Entwicklung werden?

Tipp:

Wir wissen, es scheint komplex. Komm bei Fragen gerne jederzeit auf uns zu!